Åpenhetskultur – en viktig fellesnevner

onkoadmin

5 år siden

KATHRINE F. VANDRAAS. Lege i spesialisering, avdeling for kreftbehandling, Oslo Universitetssykehus

I de siste utgavene av Onkonytt har vi hatt et særlig fokus på psykiske helse, blant annet legers økte risiko for utbrenthet og selvmord, sammenlignet med andre arbeidsgrupper. Dette er sider ved jobben vår som virker å være like tilstedeværende som de er taushetsbelagt, paradoksalt nok. Et tilbakevendende stikkord for disse temaene er begrepet åpenhetskultur, som er selve grunnmuren for et godt arbeidsmiljø. Hva er konsekvensene av mangel på åpenhet, og hvordan kan man endre det?

Den Norske modellen

Norsk arbeidsliv beskrives generelt som demokratisk og åpent, med flat ledelsesstruktur og medbestemmelsesrett for arbeidstakerne. ”Den Norske Modellen” kjennetegnes av innflytelse og kommunikasjon mellom og på tvers av roller i bedriften. I de senere år har mange arbeidslivsforskere pekt på at norske bedrifter beveger seg mot en mer tradisjonell, autoritær ledelsesstrukturer. I slike bedrifter gjør man som man får beskjed om og man frykter konsekvensen av å varsle om ugunstige forhold; det er et dårlig varslingsklima. I et slikt arbeidsmiljø vil de aller fleste forbli tause om kritikkverdige forhold fordi det oppleves som for risikabelt ”å blåse i fløyta”.

Hva er åpenhetskultur?

Åpenhetskultur kan best beskrives som en arbeidsplass med god takhøyde, hvor det er godt varslingsklima. På en slik arbeidsplass kan man snakke om bekymringer og vanskelige forhold, det er takhøyde for å være uerfaren, for å be om hjelp, for å være sliten, for å ikke tåle og takle alt på strak arm, for å gjøre feil. Åpenhetskultur kjennetegnes av høy grad av kollegial støtte, trygghet for egen arbeidssituasjon, og konstruktiv dialog med og støtte fra en tilstedeværende ledelse. Det kjennetegnes av lav terskel for å ta opp ting som ikke fungerer – uten frykt for konsekvensene. Åpenhetskultur må være på plass for at vi skal ha det bra på jobb, og det er en betingelse for god og trygg pasientbehandling.

Sykehus er ikke som vanlige bedrifter

Det synes åpenbart at sykehus har en mer tradisjonell og hierarkisk ledelsesstruktur enn mange ”vanlige” bedrifter. Legeforeningen utførte i 2018 en stor spørreundersøkelse blant norske sykehusleger. Jevnt over angir vi høy motivasjon og engasjement for jobben og tilfredshet med de faglige utfordringene. På spørsmål om arbeidsbelastning, grad av dialog med ledelse, og opplevelse av et godt arbeidsmiljø, er vi derimot langt mer negative (1).

Større sykehus strever mer enn de små i arbeidet med å skape et godt arbeidsmiljø. I 2016 publiserte forskningsstiftelsen Fafo en rapport om varslingskultur ved Oslo Universitetssykehus (OUS) (2). Basert på intervju av et utvalg leger og sykepleiere beskrev den en skremmende hverdag preget av dårlig varslingsklima;”Ous er som en trykkoker hvor toppledelsen skjønnmaler og forvrenger sannheten for å dekke over en betydelig ressursmangel”, var det en av respondentene som sa.

En av de største forskjellene mellom sykehus og de aller fleste andre arbeidsplasser er at vi jobber med syke mennesker, ikke varer eller tjenester i tradisjonell forstand. Dette betyr at et godt varslingsklima og åpenhetskultur er særlig viktig. Grunnen til det er at stillhet kan gå utover pasienttrygghet. Snakker man ikke om feil, lærer man ikke av dem. Snakker man ikke om manglende rutiner og dårlig opplæring, endres de ikke og samme feil begås på nytt. Like viktig er betydningen åpenhetskultur har for den enkelte lege. Leger har høy risiko for å bli utbrent og langtidssykemeldte i løpet av karrieren. Det er et krevende yrke der det ikke er rom for dårlige dager, eller hvileskjær. Ingen annen arbeidsgruppe, selv ikke andre høyt utdannede, tar livet sitt så ofte som oss. Mangelen på åpenhet gjør disse temaene vanskeligere å komme til livs.

Tause leger

I en tid der vi deler mer og mer fra våre liv med stadig flere, og hvor det er utrolig lett å gjøre det også, for eksempel gjennom sosiale medier, er det nesten forunderlig hvor tause mange av oss er som arbeidstakere. Selv om vi har rett til å uttale oss fritt om hva vi måtte ønske gitt vår ytringsfrihet, balanseres den opp mot ledelsens styringsrett og vår følelse av kollektivt ansvar og lojalitet ovenfor kollegaer og ledelse. Problemet oppstår når følelsen av lojalitet blir stilt på prøve, og det skjer gjerne når arbeidstakere og arbeidsgiver har motstridende interesser. Dette kan for eksempel skje når det er spørsmål om effektivisering eller omorganisering.

Som leger sosialiseres vi tidlig inn i en profesjonsspesifikk kultur preget av høy grad av faglig kompetanse der man helst skal mestre og tåle alt. Fag og ”smalltalk” er vi gode på. Utsettes vi derimot for kritikkverdige forhold, urimelige krav eller uforsvarlig virksomhet tyr de fleste av oss til kollegaen på pulten ved siden av eller til nød de nærmeste kollegaene rundt lunsjbordet. De fleste av oss ytrer ikke høyt våre meninger eller bekymringer, og vi finner ofte forklaringen på problemene i egen innsats eller kompetanse. Får vi det tøft på jobb, sliter med arbeidstempoet, arbeidsmengden, kravene, holder vi det også ofte for oss selv. ”Stillhetskulturen” sitter i veggene.

Gratisjobbing – et eksempel

Yngre Legers Forening utførte en undersøkelse i 2017 som avdekket at kun 22% av norske sykehusleger fører overtid (3). Ikke så rart da at alle legene på OUS nylig fikk en oppfordring fra tillitsvalgt ved sykehuset om å vennligst registrere all overtid i en periode, i håp om å få skjult, ubetalt virksomhet frem i åpenhetens lys. Vi jobber tydeligvis heller gratis enn å innrømme at vi faktisk ikke klarer å fullføre alle arbeidsoppgaver i løpet av en arbeidsdag.

Legeforeningen har beregnet hvor mye gratis vi faktisk jobber – og uregistrert overtidsarbeid utført av norske sykehusleger tilsvarer 972 årsverk per år, som faktisk er det som trengs av legevirksomhet for å drifte et ganske stort norsk sykehus i ett år (2). For andre arbeidstakere er vår manglende overtidsregistrering nærmest umulig å forstå. Hvorfor finner vi oss i å jobbe gratis? Alle vet at årsaken stort sett ikke sitter i vår ineffektivitet, men heller urealistiske forventninger om arbeidsmengde per ansatt. Ved å ikke si fra, spenner vi nærmest bein på hverandre.

Når åpenhet erstattes av frykt

Det ligger i ordet at fryktkultur er det motsatte av åpenhetskultur. I organisasjoner der dette råder, er man redd for å varsle, redd for konsekvensene av å være ærlig eller vise ”svakhet”. I undersøkelsen gjort av Fafo svarte mer enn 1 av 4 arbeidstakere at de hadde vært vitne til, avdekket eller opplevd kritikkverdige forhold i løpet av det siste året, og det mest gjennomgående kritikkverdige forholdet som ble beskrevet var ”destruktiv ledelse som var ødeleggende for arbeidsmiljøet”.

Begrepet fryktkultur har høstet kritikk for å skape ytterligere avstand mellom arbeidstakere og ledelse, og demonisere nærmest ledelsen fremfor å skape et konstruktivt fokus for forbedring. Mange vil også si at begrepet er et gufs fra fortiden som ikke er beskrivende for moderne organisasjoner. Når det er sagt så er det visse organisatoriske forhold i helsevesenet som hemmer fremveksten av åpenhetskultur som vi har vært klar over i mange år. Og disse forholdene er absolutt stadig aktuelle. Dette er for eksempel mangel på stillingsvern, med korte, midlertidige kontrakter, stor avstand mellom ledelse og ansatte, og mangel på systematisk opplæring og veiledning av nye kollegaer.

Alle har et ansvar

Å til enhver tid sørge for en åpen og god arbeidskultur, er et ledelsesanliggende. Det er arbeidsgiver som skal sørge for et fullt forsvarlig arbeidsmiljø og som til enhver tid definerer hva som er akseptert på en arbeidsplass, og hva som er ukultur. I hierarkisk oppbygde ledelsesstrukturer er øverste leders verdier og agenda særlig viktig, sammenlignet med flatere, mer egalitære organisasjoner.

Når det er sagt så er ikke arbeidstakere uten ansvar når et arbeidsklima blir vanskelig. Det kan oppleves som en ansvarsfraskrivelse ”å rette pekefingeren oppover” hver gang noe mislykkes. Den stillheten kulturen vår er preget av endres ikke kun gjennom en åpen og tilstedeværende ledelse. Når vi ikke varsler om feil, overbelastning eller overtid, har vi også et ansvar for at den ukulturen videreføres. Og når vi sitter i et stort auditoriet og forblir tause når engasjement og innspill rundt vår arbeidshverdag etterspørres, da deler vi noe av ansvaret for den ”stillhetskulturen” som eksisterer.

Så hva gjør man?

Etter Fafo rapporten ble det innført flere tiltak for å bedre arbeidsmiljøet. En ny medarbeiderundersøkelse, ForBedring, er resultatet av et nasjonalt samarbeid mellom helseregionene og tilsynsmyndigheter som flere sykehus nå bruker. I år arrangeres Arbeidsmiljøuke for fjerde år på rad. I år var tema ”Arbeidsbelastning og Negativt Stress”. Tema er høyst aktuelt, i lys av flere medarbeiderundersøkelser som har avslørt en meget hardt presset arbeidstokk. Kreftklinikken lanserte i forlengelse av dette deres nye nøkkelverdi: lagspill. Tiltak som dette er åpenbart bra, og innholdet helt sikkert verdifullt. Men en medarbeiderundersøkelse er lite verdt hvis de ikke resulterer i endring. Et skritt i riktig retning ville vært å la alle leger få fri til å delta på Arbeidsmiljøuka, og legge opp til dialog rundt problemstillingene.

Trygghet er et nøkkelord når det gjelder å bygge åpenhetskultur, og det er nettopp trygghet blant arbeidstakerne Legeforeningen fremhever som en forutsetning for en åpen og trygg helsetjeneste. For å komme dit må mye endres. En tydelig og tilstedeværende ledelse er viktig. Som tar arbeidstakere på alvor når kritikkverdig forhold blir belyst, som viser endringsvillighet og gir de ansatte medbestemmelsesrett, særlig når noen tør å varsle. Gjentatt skriftlig og muntlig informasjon om interne varslingsrutiner, synliggjøring av kontaktveier inn til verneombud, tillitsvalgt og ledelse sørger for ryddige formelle rammer. Trygghet for arbeidsplasser, faste stillingsforhold, regelmessig veiledning, opplæringsrutiner og avsatt tid i en krevende klinisk hverdag til å snakke om ”de vanskelige temaene” er også avgjørende for at arbeidet mot et godt arbeidsmiljø skal lykkes. Samtidig må vi som kollegium ta vår del av ansvaret og løfte det sløret av taushet som ligger over oss. Vi må bli flinkere til å være åpne og tydelige med hverandre og oppover – og skape rom som oppleves trygge og inkluderende. Vi må være et godt arbeidsmiljø for hverandre.

«Trygge arbeidstakere er en forutsetning for åpenhetskultur»

Referanser